味全食品工業．定位加策略 長銷品牌再度吸金
電視裡五光十色的廣告，短短不到六十秒，消費者能夠記憶多少？ 為避免品牌成為秒殺的犧牲品，一句好記又順口的廣告詞，一首輕快又動聽的廣告歌，經常是決勝的關鍵。
然而，動人又吸引人的廣告，代表的品牌是哪一家？消費者腦中的記憶體是否容得下它？在在考驗經營者的智慧。
測試一下您的記憶力
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1.當電視機傳來「喝的極品」，會接上哪一句話？答案是貝納頌。
2.男、女、小孩要吃幾份蔬果才能均衡一天的營養，你知道嗎？答案是蔬果579
3.當輕快的音樂揚起，「新鮮一天的開始，每日C；百分百新鮮自然又好喝，每日C；新鮮活力在身邊，每日C；把新鮮帶回家，每日C。」那句100％新鮮自然好喝的Slogan不自覺地脫口而出。
從康師傅到林鳳營，由每日C到貝納頌，樣樣產品立於不敗，味全食品工業打造出許多家喻戶曉的品牌。
2.男、女、小孩要吃幾份蔬果才能均衡一天的營養，你知道嗎？答案是蔬果579
3.當輕快的音樂揚起，「新鮮一天的開始，每日C；百分百新鮮自然又好喝，每日C；新鮮活力在身邊，每日C；把新鮮帶回家，每日C。」那句100％新鮮自然好喝的Slogan不自覺地脫口而出。
從康師傅到林鳳營，由每日C到貝納頌，樣樣產品立於不敗，味全食品工業打造出許多家喻戶曉的品牌。
「符合消費者所要，與需求對味，品牌就會長駐於心。」味全食品工業公司乳品飲料事業部 瓈N藏飲料企劃部經理邵恬宜開宗明義地說出品牌經營至高的哲學。由於產品線甚多，代表作十個手指頭數也數不完，因而重點切入幾個品牌於市場上運作的箇中Know-how分享讀者。
起死回生熱銷王再度吸金
提起味全冷藏飲料的冠軍王，非每日C莫屬，殊不知這看來屹立不搖的品牌，甫上市就宣告失敗。話說1996年，味全早一步比其他競爭同業嗅到市場商機，覓得一 塊未開發的處女地，也就是純果汁市場。當時的時空背景，歐美早已將純果汁視為日常生活所需，加上台灣經濟景況大好，國人健康意識抬頭，認為一般果汁原汁比 例低，又有外添加物，在講究健康的潮流下，富高維生素C、纖維素和新鮮、純度的訴求下，定位為「100％、新鮮、自然、好喝」的每日C，在天時、地利、人 和下轟動上市。
提起味全冷藏飲料的冠軍王，非每日C莫屬，殊不知這看來屹立不搖的品牌，甫上市就宣告失敗。話說1996年，味全早一步比其他競爭同業嗅到市場商機，覓得一 塊未開發的處女地，也就是純果汁市場。當時的時空背景，歐美早已將純果汁視為日常生活所需，加上台灣經濟景況大好，國人健康意識抬頭，認為一般果汁原汁比 例低，又有外添加物，在講究健康的潮流下，富高維生素C、纖維素和新鮮、純度的訴求下，定位為「100％、新鮮、自然、好喝」的每日C，在天時、地利、人 和下轟動上市。
不
過前景並未如預期清朗，出師未捷，市場反應淡漠。所幸，當時味全高層鼎力捍衛，重新檢討下，發現不是商品概念有問題，
出包點是與其他果汁包裝如出一轍，了無新意下消費者僅是看看，無意下手。於是，從國外引進全新的瓶型技術，再推入市場，一炮而紅不打緊，很快貨架上的商品
被搶購一空。「外包裝的改變，拉抬了每日C整個市場價值，消費者在耳目一新的視覺感受下，早已將競爭對手的鋁箔包、紙盒製品拋出腦後。」邵恬宜說。
歷經十幾年，每日C早已登上國人心目中理想果汁品牌的第一名，市占率高達六成以上。面對如此成熟、穩重的品牌，邵恬宜和冷藏企劃團隊卻覺得還有成長空間，她 說，「每日C是純果汁市場上的絕對大品牌，但它卻被賦予更深遠的使命，能否開創新意帶動整個品類成長是它的責任。」在既有定位下，每日C的策略做了些許調 整，由原本設定個人飲用市場放寬至家庭，讓全家人都來喝每日C，除了讓家族成員都能享受到純果汁的自然健康，更一舉將飲用量加大。 邵恬宜解釋，家庭化的策略延伸除了讓消費者知道每日C這個品牌外，在產品包裝上不再只有架上410ml的小包裝，還推出適合全家一起飲用的1600ml和 2500ml的大包裝，讓消費者可以把新鮮帶回家與全家人分享。另在廣告推廣上，力邀名模白歆惠擔任廣告女主角，以「找新鮮」為主題，鋪陳出把每日C從個 人飲用帶回家庭的感覺，再輔以各個家族成員人手一瓶的結尾，企圖網羅的意味濃厚。「推出每日C家庭號，市場純果汁飲用量大幅度攀升，呈現個人與家戶是１：１的好成績，可以說這兩年味全冷藏飲料能有高績效，很大部分是來自家戶市場的開發。」
後發品牌 攻占消費者心靈
搶
得機先跨進潛在市場，拔得頭籌固然了得，但能在後發品牌上打下市場一片天，除了內力深厚別無他法。在味全冷藏飲料就有這麼一例，它就是標榜喝的極品的貝納
頌咖啡。明眼人可能知道，貝納頌存在於市場的年限早就超過七、八年，只不過當時在味全的歸類為乳品，而非飲料。打著味全鮮乳所製作的高優質咖啡，在市場上
激起的漣漪僅能用小水泡形容，能有記憶的是，貨架上總會貼上一張「因為我是極品，所以我賣三十塊」的字眼。
2003年，貝納頌歸建冷藏飲料，再回首市場早已是後發品牌，除了常溫、冷藏敵手眾多外，街道上連鎖咖啡店林立，尤其是咖啡市場的老大哥伯朗就有著六成的常溫咖啡江山，四伏的危機讓貝納頌好不擔心。
而
後發品牌要跟絕對大品牌硬碰硬，壓根是癡人說夢，此也讓團隊傷透腦筋，剖析對手對於咖啡的共通點，不外乎講究氣氛、強調音樂、人文等情感層面，對於產品品
質未有著墨，就這樣貝納頌回歸產品本質面以「喝的極品」作為定位。
在外型塑造上，以長型塑品，能表現出沉穩與質感的藍色、金色為瓶身基底，並以象徵性的盾牌圖騰來投射出歐洲與高品質的印象，以呼應貝納頌的「極品」定位。
「顏色傳達著品牌個性堅持完美、講究質感的第一印象，灌輸消費者貝納頌就是高品質的咖啡，從而建立消費者的視覺觀感。」邵恬宜認真說道。
行家一出手，便知有沒有，一年新台幣65億的咖啡市場，常溫占60％，冷藏為40％，貝納頌快速崛起，在整體即飲咖啡市場中已經位居第二品牌，僅次於老大哥，占有率為二成；而在冷藏咖啡市場中則占四成。
邵
恬宜指出，其實針對常溫和冷藏，貝納頌在極品定位下，有著不一樣的行銷手段，此乃是因為觀察到，兩造的客群雖有重疊但不盡相同，常溫的顧客多為男性，開
車、熬夜等提神需求是喝咖啡的主因，冷藏的顧客大多喜歡貝納頌香濃不膩的奶味口感，「針對顧客需求來發展配方也是另一種策略，因此新推出的貝納頌經典原味
咖啡，讓消費者『喝的到』提神的需求，加深咖啡因濃度、把甜度下降。」言下之意，頗有替顧客量身打造的感覺，誠如廣告詞，第一口就能感受到味覺存在的價值，原來這種無法被超越的口感就是貝納頌。
借重科學 尋求精準切入點
再提到另外一個味全冷藏飲料後發品牌的熱銷故事，這支產品就是去年廣告打得火熱的「蔬果579」。邵恬宜表示，味全旗下雖已有純果汁每日C以及一般果汁的味全果汁和自然果力，單在蔬果汁市場還沒有品 牌介入，一方面必須更深入了解國人對於蔬果汁的接受度，另一方面要找尋更精準的切入點。
終於，在2006年讓蔬果579問市，邵恬宜說，「2005年企劃部觀察到蔬果汁市場的態勢，雖然規模大但是一窩峰的產品沒有差異化，消費者僅能屈就於均衡的訴求下，補充日常生活不易完整攝取的蔬果營養。」
終於，在2006年讓蔬果579問市，邵恬宜說，「2005年企劃部觀察到蔬果汁市場的態勢，雖然規模大但是一窩峰的產品沒有差異化，消費者僅能屈就於均衡的訴求下，補充日常生活不易完整攝取的蔬果營養。」
經
過縝密的消費者調查發現到，會喝蔬果汁的消費者多半抱持理性訴求來購買產品，為填平欠缺的元素，會勉強自己喝不順口的蔬果汁。因為此特點，加上近期美國癌
症協會以及台灣癌症基金會提倡蔬果五七九，意即蔬果的攝取應依照性別、年齡的不同來區隔，於是搭順風車一起宣導男人需要九份蔬果、女人七份、小孩五份的概
念。
邵恬宜強調，蔬果579除了針對客層區隔提供不同的蔬果營養份數，更對蔬果的選擇下功夫，取決於不造成口感干擾又能互相平衡的蔬果 素材上。例如：蔬果7，主要針對女性量身訂作，原汁達60％，強化維生素C、E和鐵質，在補充蔬果營養之餘還能有好氣色；又如：蔬果9，為男生打造全方位 的健康，強調維生素A、B1、B2和C，活力和好精神充分展現。
抓準消費者對蔬果汁的期待，蔬果579果真一上市馬上掀起轟動，市占率達二成，至目前已經達三成之譜。今年將再推出屬於小朋友的蔬果5，相信又是另一個成功的突破。
定位精準 品牌的決勝關鍵
了解以上三個品牌的操作狀況後，回歸品牌策略面。
邵恬宜表示，在品牌塑造中的成功關鍵要素，精準的定位就是第一步，定位主要在於抓住消費者的需求，只要一牢握該品牌就會很快進入消費者的腦海，也就會不自覺讀到所設定的定位，一旦需要時，就會直覺地想到，「給我喝！」、「是我要的！」的意念隨之加深。
她接著表示，定位清楚，4P組合照著走，一切行動就會很順遂。就像每日C就是在既有的定位下，調整核心策略，在既有經營個人飲用市場外又要跨足家戶。話雖如 此，仍有許多行銷人員會因為競爭，去調整4P而忘卻忠於原本的定位，這時整個品牌就會失了準、變了調，自然而然地消費者就讀不到該品牌的定位，產品的夭折 度就增高。
「飲料一上市，三個月定勝負。」邵
恬宜說，因此在開創新品牌上市前，必須眼光犀利、精準地看到當前市場的狀況，舉例來說，每
年都會看整個飲料市場的發展狀況，裡頭就有所謂的品類之分，可能是茶、咖啡、水等，從品類來分析，通常會看市場的銷售量、額的變動來判斷，而這走勢圖的變
動幾乎就是代表消費者需求的滾動。「並非我們去創造消費者的需求，而是嗅出消費者有此需求，我們抓到他想要的，開發成我們的商機。」
又
例如：讀著這些品類的軌跡、找到消費者的需求後，決定切入咖啡市場，這時候就要看大環境中，咖啡走到何階段？競爭者的狀況如何？衡量跟誰打擂台？清楚之
後，如果對手很脆弱，就必須設定該品牌一進入市場就要做到最大；如果對手是既有的大品牌，又該如何迴避他，找出另一個切入點。
「重點是，產品要賣給消費者，就要想辦法跟消費者溝通，讓他們願意花錢來買，這才是最核心的部分。」邵恬宜打從心裡說。
「重點是，產品要賣給消費者，就要想辦法跟消費者溝通，讓他們願意花錢來買，這才是最核心的部分。」邵恬宜打從心裡說。
時刻監控 緊握住顧客需求
問如何在產品生命週期上，隨時保持著成長高峰的幅度，邵恬宜說，「隨時監控和掌握消費者的需求。」
她舉每日C由
個人走到家戶的案例來說，品牌發展至今在個人飲用上已難有突破，雖然市場的占有率已達高峰，如果繼續推廣也僅是增加一至二成的占有率，突破還是有限。在擴
大消費群和增加飲用量的目標設定下，採取在既有的定位下，調整市場策略，另闢家戶族群，一方面在加深飲用量上與個人消費群持續溝通，另一方面藉
由關心家人健康的需求來促成家戶的成長，雙管齊下增進飲用量。「當消費者需求達到飽和，必須去找新的動力，找出消費者潛在的需求。」
飲料市場是很現實的，透過CVS (Convenience Store，便利商店)，馬上就可以知道自家的產品有沒有在前幾名的排行榜上，如果是從後面算來就準備下架。為避免此等情事，經常要監控品牌在消費者心裡 位置，以及去了解消費者的需求，又坊間有沒有新的變化，或者現在的口味是否還是市場要的，包裝符不符合消費者的喜愛等。「CVS的
數據通常是很赤裸裸的，我們會根據數據開始來監控自己和競爭者的狀況，他來了（競爭者），他會切到我們嗎？還是根本不會。很多時候，一個被消費者接受的品
牌是孤獨的，但如果市場上有幾支產品的占有率都差不多，圓和圓的重疊處就是游移的消費者，這也是與競爭者攻防戰的開始。」她解釋。
會擔心與市場產生斷層嗎？邵恬宜說，監控的工作持續在做就不容易有Gap，尤其企劃人員每天都在看銷售數字、追蹤競爭者的動作、每季每年都做消費者調查，在掌握市場的風向球上絕對是沒有問題，除非是企劃人員偷懶沒有隨時監控，那麼一回頭，早就為時已晚。
投以熱忱 為品牌挹注感情
「其實從每日C、貝納頌以及蔬果579中，可以看出每個品牌所處的產品生命週期的不同之處。每日C是具有歷史的品牌，處於成熟期，它的挑戰是如何持續成長，避 免走到衰退；貝納頌正值青壯年，剛登上冷藏咖啡第一名，處於成長期的部位，如何繼續保持，避免成長力道趨緩，以及回應競爭、爭取市場龍頭寶座；蔬果 579，才一腳踩進新興市場，處於導入期階段，最重要的就是要穩定腳跟，快速成長、建立知名度。」她說。
至
於如何擔任好的品牌經營者，
邵恬宜笑著表示，企劃的工作原本就很繁瑣，除非是有熱情、平時喜歡做策略思考以及對品牌有感情，否則很容易中途陣亡。而在味全，企劃部往往扮演品牌火車頭
的角色，必須與研發、生產、業務等單位溝通，方能讓產品得以順產，「每個品牌就像是我的小孩，如何讓他們茁壯、在市場上立足，是我最大的任務。」
